Scrum Master facilitación guide
Cinco sesiones de Scrum, cinco tareas de facilitación muy diferentes. Este es el orden del día, el tiempo asignado y los antipatrones que observamos con mayor frecuencia —extraídos de la experiencia adquirida al asesorar a docenas de equipos—.
Planificación del sprint
Time-box
Hasta 8 horas para un sprint de 4 semanas (proporcionalmente menos para sprints más cortos)
Agenda
- • Confirme el objetivo del sprint: una frase en torno a la cual se une el equipo.
- • Analice la parte superior de la lista de tareas pendientes. Aclare los criterios de aceptación, no la implementación.
- • Previsión: el equipo retira trabajo, el Scrum Master nunca lo impone.
- • Divida las tareas en partes solo si ello realmente ayuda al equipo; muchos equipos con experiencia se saltan este paso.
Anti-patterns
- − El PO presenta elementos que el equipo nunca ha visto (se ha omitido la fase de refinamiento).
- − El Scrum Master asigna tareas o realiza estimaciones en nombre de los desarrolladores.
- − No hay ningún objetivo para el sprint, solo una lista de tickets.
Reunión diaria de Scrum
Time-box
15 minutos, todos los días, a la misma hora y en el mismo lugar
Agenda
- • Analice el progreso en relación con el objetivo del sprint, no como un informe de situación dirigido al responsable.
- • Obstáculos superficiales. Deje la resolución de estos problemas para después de la reunión.
- • Si es necesario modificar el plan, modifíquelo. El plan diario sirve para replantearse las próximas 24 horas.
Anti-patterns
- − Informar al Scrum Master sobre el estado de la ronda de intervenciones (los desarrolladores son los responsables de esta reunión).
- − Resolver problemas en la reunión mientras seis personas observan.
- − Se salta esta parte «porque ya está todo en la pizarra».
Revisión del sprint
Time-box
Hasta 4 horas para un sprint de 4 semanas
Agenda
- • Muestre software que funcione, no diapositivas. Si no está terminado, no se muestra.
- • Invite a las partes interesadas reales: aquellas personas cuyas decisiones cambien en función de lo que vean.
- • Registre los comentarios como posibles elementos de la lista de tareas pendientes, no como compromisos.
- • Actualicen juntos la lista de tareas pendientes del producto y la hoja de ruta, de forma abierta.
Anti-patterns
- − Considerarlo como una fase de aprobación. La aceptación tiene lugar durante el sprint, no al final.
- − Sala de demostración: clics programados que ocultan los defectos. Muestre los defectos.
- − No había partes interesadas presentes, solo el equipo de desarrollo, que se lo mostraba unos a otros.
Retrospectiva de sprint
Time-box
Hasta 3 horas para un sprint de 4 semanas
Agenda
- • Prepare el terreno: vuelva a leer la directiva principal y resuma las medidas adoptadas en la última reunión retrospectiva.
- • Recopile datos: uno de los formatos de nuestra guía de formatos retrospectivos.
- • Obtenga información relevante: agrupe, vote y debata únicamente los 2 o 3 temas principales.
- • Decida qué hacer: como máximo tres acciones, con los responsables y las fechas límite correspondientes.
- • Cierre: una ronda de agradecimientos. Termine a la hora prevista, siempre.
Anti-patterns
- − El mismo formato en cada sprint; las mismas respuestas en cada sprint.
- − Doce acciones que no pertenecen a nadie. Con tres basta.
- − Analice retrospectivamente los fallos en las demostraciones o en la planificación. En su lugar, corrija los problemas en la reunión previa.
Perfeccionamiento de la cartera de proyectos
Time-box
Aproximadamente el 10 % de la capacidad del equipo, de forma continua — sin ninguna ceremonia
Agenda
- • El responsable de compras repasa los próximos artículos. El equipo formula preguntas para aclarar dudas.
- • Recopilen los criterios de aceptación. El responsable de producto redacta y el equipo aporta sus ideas.
- • Calcule (o ajuste) el número de elementos justo para cubrir entre 1,5 y 2 sprints.
- • Divida cualquier tarea que supere la mitad de un sprint antes de que pase a la fase de planificación.
Anti-patterns
- − Si perfeccionamos los seis sprints que tenemos por delante, el mundo cambiará primero.
- − Calcular el trabajo que el equipo nunca realizará: un esfuerzo en vano.
- − Considerarlo como algo opcional. La calidad de la planificación viene determinada por la calidad del refinamiento.
Profundizando en la retrospectiva
De las cinco actividades, la retrospectiva es la que la mayoría de los equipos llevan a cabo de forma automática. El paso de «recopilar datos» mencionado anteriormente es una referencia a nuestra guía
de doce formatos de retrospectiva : alterne entre ellos para que la retrospectiva no dé siempre las mismas tres respuestas en cada sprint. Los hábitos durante la reunión que hacen que la retrospectiva dé sus frutos se recogen en la guía de consejos de facilitación , y la razón por la que tantas retrospectivas parecen inútiles —las acciones que nunca se llevan a cabo— se analiza en «Por qué nunca se llevan a cabo sus acciones pendientes ».
Herramientas que facilitan la ceremonia
El antipatrón de «doce acciones de las que nadie se hace responsable» es un problema de herramientas tanto como de facilitación . Las herramientas que asignan un responsable y una fecha límite a cada acción y la incorporan al backlog —tanto TeamRetro
como Parabol lo hacen de forma nativa con Jira y otros sistemas de seguimiento— convierten «como máximo tres acciones» de una norma que usted debe velar por el cumplimiento en un valor predeterminado que la herramienta impone. Explore las opciones disponibles en el directorio de herramientas .